Время процесса выполнения работ, ч

«Виртуальная» технологическая ячейка

Если
оборудование
не так легко передвигается, его не
включают в комплект однородных единиц
оборудования при формировании
технологической ячейки. Если к тому же
однородные семейства компонентов
производятся не­продолжительное
время, скажем, два месяца, формируют
временные условные («виртуальные»)
ячейки групповой технологии, состоящие,
например, из одного сверлиль­ного
станка на участке сверления, трех
фрезерных стан­ков на фрезерном
участке и одной сборочной линии на
участке сборки.

4. Календарное планирование персонала в сфере услуг

Задача календарного планирования в
большинстве сервисных организаций
связана с составлением недельных,
суточных и часовых графиков работы
персонала.

В За­коне о
справедливых стандартах на труд указано,
что часы, отрабатываемые свыше 40 часов
в неделю, считаются сверхурочными (это
поло­жение касается работников с
почасовой оплатой труда). Очевидно, что
если каждую неделю для работника не
за­планировать два выходных дня
подряд, вероятность сверхурочных работ
резко повышается.

Цель.
Составить
график работ, который минимизирует
число служащих, работающих в режиме
пятидневной неде­ли с двумя выходными
днями подряд, при условии выпол­нения
потребностей ежедневного штатного
расписания.

Процедура.
Исходя
из общего количества работников,
требуемых в каждый день недели,
составляется график с последовательным
добавлением по одному работнику. Эта
процедура состоит из двух этапов.

Этап
1.Назначить
первого работника на все дни, ко­торые
требуют присутствия на работе. Это можно
сделать, просто скопировав общие
потребности на каждый день. Положительное
число означает, что в этот день данный
работник должен работать.

Поскольку первого
работника мы могли назначить на все
семь дней, обведем рамкой два
последовательных дня с наименьшей
потребностью (с наименьшими числами).
Эти дни будут считаться выходными
первого работника. Парой дней с наименьшей
потребностью является та, у которой
большее число в паре не превышает
большего числа в лю­бой другой паре.

Этап
2.
Для
работника 2 вычтите единицу из каждого
дня, не попавшего в рамку, и поместите
результат в сле­дующую строку для
работника 2. Результаты в этой строке
показывают, что в соответствующие дни
потребуется на одного работника меньше,
поскольку первый работник уже назначен
на эти дни.

Время процесса выполнения работ, ч

Указанных два
этапа повторяются для второго работ­ника,
третьего и т.д. – пока не будет полностью
удовле­творена потребность в работниках.

Пример
. Планирование
выходных дней

Решение этой
задачи: пять работников охватывают 19
рабо­чих дней, хотя несколько иные
варианты назначений также мо­гут
оказаться вполне удовлетворительными.

Итоговый рабочий
график: первый работник отдыхает в
суб­боту-воскресенье; второй – в
пятницу-субботу; третий – в
субботу-воскресенье; четвертый – во
вторник-среду; а пятый работает только
в среду, поскольку потребности в другие
дни полностью удовлетворены. Обратите
внимание, что работники 3 и 4 отдыхают
также в четверг.

Пример составления
графика рабочих дней

Приведенный ниже
пример показывает, как банковские
расчетные палаты и операционные отделы
филиалов круп­ных банков, занимающиеся
оформлением конверсионных и депозитных
операций, расчетами по ценным бумагам
и т.п., составляют график своего рабочего
времени. В прин­ципе, руководство
банка желает составить такой график
ра­бочего времени, который, во-первых,
требовал бы наи­меньшего числа
работников, справляющихся с ежедневной
нагрузкой, во-вторых, минимизировал бы
расхождение ме­жду фактическим и
планируемым выходом.

https://www.youtube.com/watch?v=https:accounts.google.comServiceLogin

Структурируя
данную задачу, руководство банка
опреде­ляет «входы» (чеки,
информацию о платежах и поступле­ниях,
инвестиционные документы и т.д.) как
продукты,
ко­торые
маршрутизируются по различным процессам,
или функциям
(получение,
сортировка, кодирование и т.д.).

Для решения этой задачи необходимо
выполнить су­точный прогноз потребности
по каждому «продукту» и для каждой
«функции». Полученный результат
преобра­зуется в рабочие часы, требуемые
для выполнения каждой отдельной функции,
которые в свою очередь преобразу­ются
в потребность в рабочей силе (число
работников, требуемых для выполнения
каждой отдельной функции).

Затем
полученные величины сводятся в таблицы,
сумми­руются и корректируются с учетом
отсутствия на работе (по тем или иным
причинам) требуемых работников и
не­заполненных вакансий. В результате
получается плановое количество рабочих
часов. Затем эти показатели делятся на
продолжительность рабочего дня, в
результате чего мы получаем количество
требуемых работников.

На основе этих
данных можно определить дневную
потребность в человеко-часах, пример
расчета которой приведен в табл. 17.5.
Полученные результаты становятся
основой для составления плана рабочего
времени отдела, в кото­ром должны быть
перечислены требуемые работники,
ра­ботники, имеющиеся в наличии,
разница между этими величинами и
действия, которые собирается предпринять
руководство для устранения дефицита,
вызванного этой разницей (табл. 17.6).

Составление
графика рабочих часов

Таким
предприятиям сферы обслуживания, как
ресто­раны и кафе, приходится буквально
ежечасно сталкивать­ся с изменением
потребностей. Как правило, больше
ра­ботников требуется для пиковой
нагрузки. Руководству приходится
постоянно подстраиваться под эти
изменяю­щиеся потребности. Для
планирования работы персонала в подобных
ситуациях можно воспользоваться простым
правилом, основанным на принципе
«первого часа» («First-Hour»
Principle)8.

Соответствующую
процедуру реализа­ции этого правила
лучше всего объяснить с помощью следующего
примера. Допустим, каждый работник
рабо­тает непрерывно в течение
восьмичасовой смены. Правило первого
часа утверждает, что для первого часа
нужно назначить число работников, равное
потребности на этот час.

Предлагаем ознакомиться:  Ежегодный отпуск за период работы

Для каждого
последующего часа нужно назначать ровно
столько дополнительных работников,
сколько тре­буется, чтобы удовлетворить
соответствующие потребно­сти. Когда
в какой-либо из периодов подходит конец
смены одного или нескольких работников,
дополнитель­ные работники подключаются
лишь в том случае, если это необходимо
для удовлетворения соответствующей
по­требности. В приведенной ниже
таблице показаны по­требности в
рабочей силе на первые 12 часов работы
рес­торана, действующего в круглосуточном
режиме.

Время процесса выполнения работ, ч

Из этого графика
следует, что четыре работника на­значены
на 10 часов утра; в 11 часов, чтобы
удовлетворить изменившиеся потребности,
к ним добавляются еще два работника, и
еще два – в полдень. С полудня до 17.00 у
нас в распоряжении восемь работников.
Обратите внима­ние: с 14.00 до 18.00 мы
располагаем избытком рабочей силы.

Четыре работника, назначенные на 10 часов
утра, заканчивают свою смену в 18.00, и мы
добавляем еще четверых работников, у
которых в 18.00 начинается смена. Двое
работников, приступивших к работе в
11.00, закан­чивают свою смену в 19.00, и
число работников в нашем распоряжении
сокращается до шести.

https://www.youtube.com/watch?v=ytadvertiseru

Другим возможным вариантом организации
работ яв­ляются так называемые
«расщепляющиеся смены». На­пример,
работник может прийти, поработать четыре
часа, уйти на два часа, а затем прийти и
поработать еще четыре часа. Роль этого
варианта в составлении графиков работы
примерно такая же, как и роль переменного
размера пар­тии в производстве.

Когда
работники приступают к рабо­те, они
должны зарегистрироваться в журнале
выхода на работу, переодеться и, возможно,
получить новую инфор­мацию от работников
предыдущей смены. В производст­венном
сценарии такая подготовка может
рассматривать­ся как «затраты на
пуско-наладочные работы». Примене­ние
«расщепляющихся смен» похоже на
использование более мелких размеров
передаточных партий, а следова­тельно,
и возникает более продолжительный
период под­готовки (больший объем
«пуско-наладочных работ»).

4. Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта

Размещение
оборудования по принципу обслуживания
неподвижного объекта используется при
относительно небольшом числе единиц
выпускаемой продукции, но, как правило,
крупногабаритной и сложной. Разрабатывая
размещение оборудования для производства
неподвижного
изделия, можно мысленно представить
его в виде ступицы колеса с материалами
и оборудованием, распо­ложенными
концентрически вокруг точки производства
в порядке их использования и необходимости
их переме­щения.

Например, в
кораблестроении заклепки, исполь­зующиеся
во всей конструкции изделия, должны
разме­щаться близко к корпусу или
прямо в нем. Тяжелые части двигателя,
подвозимые к корпусу только один раз,
можно разместить на более далеком
расстоянии, а подъемные краны, поскольку
они постоянно используются, следует
располагать рядом с корпусом.

Для организации производства неподвижного
изделия необходимо установить очередность
выполнения работ, которая определяется
производственными стадиями. Раз­мещение
оборудования и компонентов вокруг
неподвиж­ного объекта следует
разрабатывать по принципу группи­рования
материалов по их технологическому
приоритету.

Этот принцип используют
при монтаже крупногабарит­ного
оборудования, например штамповочного
пресса, вы­полнение монтажных работ
на котором осуществляется в строгой
последовательности. Этого же принципа
придер­живаются при сборке изделий,
когда она начинается с самого основания
изделия, а потом к нему добавляются
компоненты в виде стандартных блоков.

Что
касается использования количественных
методов при размещении оборудования
вокруг неподвижного объ­екта, то в
соответствующей литературе этой
проблеме уделяли мало внимания, хотя
сам принцип размещения применяют сотни
лет. Однако для конкретных ситуаций
можно определить объективные критерии
и разработать размещение оборудования
вокруг неподвижного объекта с помощью
количественных методов.

Балансирование поточной линии

Поточные
линии
(чаще
всего это линии
сборки
изде­лий) являются примером организации
производственного процесса,
ориентированного на изделие. Обычно
термин «поточная линия» предполагает
многократно повторяю­щийся процесс,
отдельные звенья которого связаны
меж­ду собой устройством для
транспортирования материалов.

Поточные
линии, как правило, работают с определенным
темпом и нормы времени каждой
технологической опера­ции одинаковы.
В рамках такого широкого определения
среди разных типов сборочных линий
существуют важные различия. Некоторые
поточные линии представляют со­бой
лишь устройство для транспортирования
материалов (ленточный или роликовый
транспортер, мостовой кран);

другие
отличаются конфигурацией сборочной
линии (конвейер U-образной
формы, прямолинейный, «ветвящийся»)
или ассортиментом продукции (собирается
одно изделие или много разных изделий);
линии отличаются характеристикой
рабочих мест (рабочие могут сидеть,
стоять, ходить вдоль сборочной линии
или ез­дить), а также длиной сборочной
линии (количеством ра­ботающих на
конвейере).

Ассортимент
изделий, частично или полностью
соби­раемых на сборочных линиях,
включает игрушки, различ­ные приборы,
автомобили, самолеты, оружие, садовый
инвентарь, одежду, а также разнообразные
комплектую­щие для электронной
техники. Не боясь ошибиться, можно
утверждать, что, по существу, при
производстве любого составного изделия
или изделия, выпускаемого в больших
объемах, в той или иной степени используют
поточные линии.

https://www.youtube.com/watch?v=ytpolicyandsafetyru

Несмотря на то,
что календарное планирование имеет
первостепенное значение, часто при
размещении произ­водственных участков
возникает необходимость вначале
сбалансировать поточную линию.
Необходимость балан­сирования
возникает также, когда размеры или
количест­во рабочих мест на поточной
линии нужно изменить. В наиболее общем
случае поточная линия представляет
со­бой движущийся конвейер, предметы
труда на котором

Предлагаем ознакомиться:  Период ухода за ребенком - нестраховой период

проходят
через ряд рабочих мест (станций) через
одинако­вые временные интервалы,
которые называют тактом
по­точной
линии (промежуток времени между
изготовлением на поточной линии двух
соседних единиц продукции). На каждом
рабочем месте выполняется определенная
техно­логическая операция.

Проблема
балансирования
поточной линии сводится
к проблеме установления продолжительностей
всех опера­ций таким образом, чтобы
каждый рабочий выполнял столько
элементов (рабочих блоков), составляющих
опе­рацию, сколько их можно выполнить
за такт поточной линии, и чтобы свободное
время, не предназначенное для выполнения
операций (простой), было минимальным
на всех рабочих местах.

Для балансирования
поточной линии необходимо вы­полнить
следующее.

1. Постройте граф
последовательности выполнения
эле­ментов. Граф состоит из кружков
и стрелок. Кружками обозначены элементы
операций, а стрелками – очеред­ность
их выполнения.

3.
Определите теоретически минимальное
количество ра­бочих мест N,,
необходимое для обеспечения заданного
такта по формуле (не забудьте, что
результат необходи­мо округлить до
следующего наибольшего целого числа)

4. Сформулируйте
первое правило, в соответствии с кото­рым
следует определять последовательность
выполнения элементов на рабочих
местах, и второе правило для формирования
операций.

5. Определите
продолжительность операции для первого
ра­бочего места, добавляя элементы
и рабочие блоки по од­ному до тех пор,
пока суммарное время выполнения
опе­рации не станет равно такту
поточной линии или пока станет невозможно
добавить какие-либо элементы из-за
ограничения по времени или последовательности
выпол­нения элементов. Повторите эту
процедуру для рабочего места 2, 3 и т.д.,
пока не определите все операции.

7. Если эффективность недостаточна,
проведите повторное балансирование,
используя другие правила формирова­ния
операций.

Рассматриваемый
ниже способ балансирования поточ­ной
линии сборки смешанной последовательности
изделий (моделей), сокращенно «линии
смешанной сборки», используют многие
промышленные компании, внедрившие у
себя систему JIT,
например Toyota.
Цель
такой баланси­ровки – удовлетворить
изменяющийся спрос на различные изделия
и не допустить образования больших
запасов.

Продолжительность, ч

Машина
1, t1

Машина
2, t2

Машина
3, t3

A

13

5

9

В

5

3

7

С

6

4

5

D

7

2

6

Мы используем правило Джонсона, чтобы
найти оптималь­ную последовательность.
Поскольку выполнены оба условия,
позволяющие применить правило Джонсона,
попробуем это сделать. Вначале построим
новую матрицу следующим образом.

Теперь
используем правило Джонсона, как для
решения проблемы N/2,
и
получим оптимальную последовательность:
B-A-C-D.

Тема 9 система планирования материальных ресурсов (mrp)

1.
Системы планирования материальных
потребностей (MRP)
действуют

https://www.youtube.com/watch?v=ytpressru

2. Основной план
производства

3. Структура системы
планирования материальных потребностей

4.
Определение размера партии в MRP-системах

MRP
системы действуют почти во
всех производственных фирмах – даже
тех, которые считаются мелкими. Причина
в том, что MRP
предостав­ляет логичный, весьма
доступный для понимания подход к проблеме
определения количества деталей,
компонентов и материалов, необходимых
для производства каждого конечного
продукта.

Во–первых,
в MRP-системах
планировались толь­ко материалы.
Однако по мере наращивания вы­числительной
мощи компьютеров и расширения приложений
увеличивался и диапазон возможностей
MRP.
Вскоре эти системы начали использоваться
для уче­та не только материалов, но и
ресурсов и получили на­звание MRP
II.

Полная MRP-программа
включала около 20 модулей, контролирующих
работу всей системы: выдачу заказов,
календарное плани­рование, управление
запасами, финансы, бухгалтерский учет,
кредиторскую задолженность и т.д. В наши
дни MRP
оказывает влияние на все производство
и включает планирование поставок «точно
в срок» (ЛТ), «канбан» и интегрированную
производственную систему (Computer-Integrated
Manufacturing
– CIM).

Для
реализации MRP-системы
создается Список
(файл) материалов (Bill
of
Materials
– BOM),
в котором исчер­пывающе представлен
конечный продукт. Список мате­риалов
содержит дерево
(или схему) структуры продукта, которое
отображает состав и последовательность
изготов­ления продукта. Кроме того,
важнейшим компонентом MRP-системы
является Ведомость
(файл) инвентарных за­писей (Inventory
Records
File).

Это база данных, которая содержит
спецификации на все элементы продукта,
дан­ные о месте их закупки или
производства и времени, не­обходимом
для их поставки или изготовления. MRP
(в своей базовой форме) – это компьютерная
программа, определяющая количественную
потребность в каждом элементе и моменты
времени, когда каждый из них тре­буется
для изготовления указанного объема
продукции за определенный период.

Основой
MRP
является зависимый спрос. Зависимый
спрос – это спрос, определяемый
потребностью в эле­менте более высокого
уровня. Шины, колеса и двигатели – все
это элементы зависимого спроса, кото­рый
определяется независимым спросом на
автомобили.

Определение
необходимого количества элементов
за­висимого спроса в упрощенном виде
осуществляется про­стым умножением.
Если, например, для изготовления из­делия
А
требуется
пять элементов В,
значит
для изготов­ления пяти изделий А
требуется
25 элементов В.
Основное
различие между независимым спросом, о
кото­ром говорилось в предыдущей
главе, и зависимым спро­сом, речь о
котором пойдет в этой главе, заключается
в следующем.

Если изделие А
продается
за пределы фирмы, то количество продаваемых
изделий А
не
определено. В таком случае нужно
сформировать прогноз на основе предыдущих
данных или провести анализ рынка.
Изде­лие А
считается
независимым. Однако элемент В
зависит
от изделия А.
Требующееся
количество элементов В
рав­няется
количеству А,
умноженному
на пять.

Предлагаем ознакомиться:  Выписка из ЕГРН об объекте недвижимости

В результате подобных умножений
наши потребности – по мере про­движения
все дальше вниз по технологической
последова­тельности создания конечного
продукта – обрастают «гроздьями»
все новых и новых элементов зависимого
спроса. Обрастание «гроздьями»
означает, что потребно­сти увеличиваются
не равномерно, а скачками.

Скачки также
обусловлены характером производства.
Если произ­водство конечного продукта
осуществляется партиями, элементы,
необходимые для производства одной
партии конечного продукта, извлекаются
из запаса или произво­дятся не по
одному, а партиями (возможно, даже все
сра­зу), размер которых обусловлен
условиями производства или поставки
необходимых элементов.

Как
мы уже говорили, система
планирования матери­альных потребностей,
базируясь
на основном
плане
произ­водства, вытекающем из совокупного
производственного плана, составляет
графики, в которых для конкретных
де­талей и материалов, требующихся
для производства ко­нечных изделий,
устанавливаются точные количества
не­обходимых деталей и материалов, а
также даты выдачи заказов на эти детали
и материалы и их получения или изготовления
в рамках производственного цикла.

Назначение
MRP

Главными
задачами базовой MRP-системы
являются управление уровнями запасов,
назначение рабочих при­оритетов
отдельным изделиям, а также планирование
производственной мощности. Ниже эти
задачи детализи­рованы.

Время процесса выполнения работ, ч

Управление
запасами

https://www.youtube.com/watch?v=ytcreatorsru

• Заказать нужные
материалы и комплектующие

• Определить
оптимальный размер заказа

• Установить срок
выполнения заказа

Приоритеты

• Определение
точной даты выполнения заказа

• Контроль
соблюдения установленных дат исполнения

Мощность

• Планирование
полной загрузки мощностей

• Обеспечение
равномерной загрузки мощностей

• Обеспечение
возможности прогнозировать использо­вание
мощности

Проще
говоря, задача
MRP
– «получение нужных ма­териалов в
нужном месте и в нужное время».

Цели
управления
запасами, которые обеспечивается
MRP-системой,
ничем не отличаются от целей любой
другой системы управления запасами:
улучшение обслу­живания потребителей,
минимизация капиталовложений в запасы
и максимизация эффективности производства.

Концепция
планирования
материальных потребностей предполагает
ускорение поставок материалов в тех
случа­ях, когда их отсутствие приводит
к задержке выполнения производственного
плана в целом, и, наоборот, задержку их,
когда выполнение плана опережает
намеченный гра­фик. Обычно (и это,
возможно, еще надолго останется типичным),
когда выполнение какого-то заказа не
укла­дывается в намеченный график,
затрачиваются значи­тельные усилия
на попытки восстановить ритм работы в
соответствии с этим графиком.

При этом
часто выполне­ние какого-либо заказа
по той или иной причине перено­сится
на более поздний срок, но в график не
вносятся со­ответствующие коррективы.
В результате прилагаются не­вероятные
усилия для выполнения запаздывающих
заказов, хотя проще перепланировать
опережающие зака­зы на более поздний
срок.

Всегда, за исключением лишь случая
острого дефицита, желательно не создавать
запасы сырья и полуфабрикатов до
возникновения реальной по­требности
в них, поскольку такие запасы «связывают»
финансы, загромождают склады, препятствуют
внесению изменений в конструкцию изделий
и не позволяют отме­нить или отложить
заказы.

https://www.youtube.com/watch?v=https:tv.youtube.com

Преимущества
MRP

Первоначально,
когда фирмы переходили с сущест­вующих
ручных или компьютеризованных систем
на MRP-систему,
они пытались реализовать следующие ее
преимущества:

  • возможность
    устанавливать конкурентоспособные
    цены;

  • снижение продажной
    цены товара;

  • сокращение
    запасов;

  • повышение
    качества обслуживания потребителей;

  • своевременное
    реагирование на потребности рынка;

  • возможность
    вносить изменения в основной план;

  • сокращение
    затрат на пуско-наладочные работы;

  • сокращение
    времени простоев.

Кроме
того, в дополнение к этому MRP-система
вы­полняет следующее:

  • выдает упреждающие
    сообщения, что позволяет ме­неджерам
    увидеть запланированный график еще
    до того, как начнется фактическое
    размещение заказов;

  • информирует,
    когда следует задержать, а когда,
    наобо­рот, ускорить поставку;

  • откладывает или
    отменяет заказы;

  • вносит изменения
    в объемы заказов;

  • переносит (в ту
    или другую сторону) даты исполнения
    заказов;

  • помогает
    планировать загрузку производственных
    мощностей.

В
результате перехода к MRP-системам
многим фир­мам удавалось почти на 40%
сократить свои капиталовло­жения в
запасы.

Недостатки
MRP

MRP
очень хорошо проработано с технической
точки зрения, и реализация конкретной
MRP-системы
не долж­на вызывать серьезных вопросов.
Тем не менее, с MRP-системами
возникает немало проблем, а попытки
инстал­лировать их нередко заканчиваются
неудачей. Почему же такие проблемы и
откровенные неудачи случаются со столь
хорошо зарекомендовавшей себя системой?

Ответ,
по крайней мере частично, определяется
орга­низационными и поведенческими
факторами. Удалось выявить три основные
причины: недостаточная заинтере­сованность
высшего руководства, игнорирование
того факта, что MRP
– всего лишь компьютерная программа,
которой еще предстоит научиться правильно
пользовать­ся, а также совместимость
MRP
с ЛТ.

Недостаточная
заинтересованность высшего руководства
частично объясняется имиджем MRP.
Многими MRP
вос­принимается как производственная
система, а не как биз­нес-план. Однако
MRP-система
используется для планиро­вания
ресурсов и разработки календарных
планов. Кроме того, хорошо функционирующий
календарный план спо­собствует
эффективному использованию активов
фирмы, повышая таким образом прибыль.

https://www.youtube.com/watch?v=ytdevru

Вторая
причина проблем с MRP
заключается в пове­дении энтузиастов
MRP-систем,
которые явно перегиба­ют палку в
пропаганде их достоинств. MRP
представляют как самодостаточную,
автономную систему управления
деятельностью фирмы, хотя на самом деле
MRP
– лишь часть общей системы. Третья
проблема, заключается в увязке MRP
и ЛТ.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Юридическая помощь
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock detector